蓝海战略《例子倒是有趣的》

1. 此书有不合理的地方，让人比较无语的是在蓝海的概念上，作者一直模糊着或者试图模糊。

2. 可以给人予新的知识和认识。

3. 可以很好地诱导人联想及思考。可能此书对孤陋寡闻的我的最大作用，就是书中列举了相当多的例子，诱发了我的乱七八糟的联想：比如巴诺书店在中国的可行性，北客玻璃纤维汽车的应用性，NETJETS“拼”飞机，Pret a manger的成长如何等等。而此时，作为读者的我们可把自己的立场设为创业者，风险投资商，甚至小股民。

4. 合理地另辟蹊径是本书的中心思想。但取用什么样的战略及策略很大程度是由你的位置决定，而非一成不变。在帆船比赛中，领头羊会跟随第二名帆船的策略，一旦尾随的船只改变航向，它也会照做不误，它决不会先改变航向；而第二名的帆船却不会尾随。

其实蓝海就是指价值创新，创出一片新的市场。比如卖水，一百年前，水都能卖钱？

第一部分

在第一章中，提到利基市场及垄断地盘在不断消失，其实这个说法不正确。利基市场永远存在，而无论市场如何制度如何。垄断者在被挑战者击败后，挑战者又成垄断者，就比如雅虎和GOOGLE。

第二章

非顾客。这个概念相当有趣。

在葡萄酒市场要加点碳酸么？

常识与成规让酒厂过分重视酒品的名声和基于现有的质量。常识与成规让我们过分重视学历和经验。这就意味着在各酿酒厂家认可并经葡萄酒展裁判制度强化的品味标准基础上增加葡萄酒的复杂性。这就意味着在各企业认可并经猎头人才选择标准基础上增加自己品质的复杂性。最近三轮车夫蔡伟被录取为复旦大学中国语言文学系中国古典文献专业2009级博士研究生，这能否给我们点提示？或者，这是个蓝海？

卡塞拉酒业的黄尾葡萄酒成功的例子，不禁让人想到半死不活的陈醋饮料—天地一号。

而同为饮料的百年老字号王老吉的枯树逢春又能否算是对蓝海的嘲讽呢？

相信独辟蹊径的应该不只有卡塞拉酒业，但只有它成功了，或者说只有它特别成功。它成功，所以被归纳为价值创新并演绎为蓝海战略的典范是不正确的，偏激的。在第一章作者有提到“我们不仅分析了那些开创蓝海的佼佼者，也研究了他们那些不太成功的对手。”在这个时候，作为读者，真的很想看看其它的失败的价值创新公司的历程，当然，或者作者会说：因为它们失败了，所以那些公司并不属于实施蓝海战略的企业。那么，我也希望看下卡塞拉酒业“那些不太成功的对手”。

领航者经常运用的一个策略是跟随策略，如果在黄尾葡萄酒崭露头角的此时。8家顶尖的葡萄酒企业复制，并利用更多的宣传经费更多的分销商更多的货架空间去竞争，继续用黄尾葡萄酒去抗衡？还是卡塞拉酒业再“蓝海”另一种“黑尾葡萄酒”？用第一章Gary Hamel绕开竞争的说法或《野心与愿景》市场后入者的成功策略来参看，两者似乎都不是个好的选择。

我们可以假设一下。如果卡塞拉酒业失败了，怎么办？这个风险成本有没办法量化并降低？如果成功的是五十五十，我们还可以去冒险，但如果是十分之一呢？

西南航空是无疑是成功的，但套上个“蓝海”就不免有点让人无言。它的成功正正是运用“红海战略”中的低成本，差异化，目标集聚的定位上。低成本低票价是它的竞争核心，也是红海企业的最重要竞争手段这一。

有人说新东方的讲解都是向后推导，我只能说，那不是它的专利。

价值曲线的三项标准：重点突出，另辟蹊径，主题让人信服。

重点突出，因为价值线没重点，容易造成高成本。这点是没有问题的。但重点如何去确定，这是个困难的课题。90年代末期，国产手机商群雄并起，都把重点放在了经销渠道处；开始风光，最后失败；如果把重点放在研发上，且莫说资金能否支撑，就说出了成果，能不能干掉国外企业的研发成果，就很值得怀疑。如TCL，东信等把外观也作为重点，科健把品牌作重点等等等等，仍然难逃失败的命运（似乎就只有走代工路线的桑菲还有点看头）。

后两者就不必讨论了，等于没说。

第二部分

第三章重建市场边界

一.跨越他择产业。

NTTDOCOMO，作者用其提供3G服务和互联网比较，以表明他择产业的蓝海。另一方面，作者提到“欧洲和美国的类似蓝海企图都失败了。为什么呢？我们的评估显示，他们都注重提供最高深精密的技术—wap而不是提供杰出的价值。”果真如作者所言，那么香港3G先驱和黄6年亏了数百甚至千亿作何解释？而一直有向3G业务努力的欧美市场，也过得不如人意。除日韩世界各地的3G并不成功深刻地说明了地域市场的差异化，而非蓝海红海。另一方面，NTT选择发展3G，并不是是另辟蹊径，而是信息产业及通信技术发展的必然，何来蓝海之说？

四．跨越互补性产品和服务项目。

“互补性的产品和服务中常常蕴藏着未经发掘的需求。”这点是有道理的。京东以电器出名，当当以书出名，但他们家居用品，数码电器也卖得相当好。为了避免倒推之嫌，再举过提过未经测试的案例（当然，也无法证实其成功的机率是否如想象中大，姑且一听吧）某地租房三室一厅家电家具全齐2000左右，三室一厅简装或者空房1600左右。一年计，两者相差5000。5000足以配置2全新空调，1全新电视，1全新洗衣机等等。那么如果某小地产中介利用5000去包装简装房，将租金降低于2000，如1800。

第四章注重全局。

大中型公司这点会缺么？

第五章超越现有需求

可以一读。

第六章遵循合理的战略顺序

作者的战略顺序是合理的。但没有实践过的评估是单薄的也是危险的。

正如书中所讲“创意的成本和风险都由起始者而不是跟从者承担”“由于搭便车的可能性很高，一件产品或服务必须从第一天就创出声誉，因为品牌打造越来越依赖于口口相传的推荐，通过网络化的社会迅速传播。”再想想《Will and Vision:How Latecomers Grow to Dominate Markets》的结论：市场先驱中，只有10%成功。

除非很有创新的必要，否则跟随。

如果说此书是归纳总结了人们平常零散的关于商业创新的一些观念和事例及执行步骤，那《你的灯还亮着吗？》就是照亮人们思维的那盏灯。