传习录《知行合一，对客户》

知行合一是一个很容易也很难的功夫。最近，读《大学》、听《大学》《中庸》、读《弟子规》《孝经》、读王阳明《传习录》，感触最深的一个观点就是“知行合一 ”。阳明先生非常看重知行合一的功夫，“知者行之始，行者知之成。圣学只一个功夫，知行不可分作两事。” 没有了行的知不是真的知，只是嘴上说说而已。

知行合一是一个很简单的概念和要求，但是，在现实的生活和工作中，做到知行合一并不那么简单。比如，说“孝”，与其说孝，不如行之，不如常陪左右以养亲，不如兴业成果以耀亲，不如慎身修德以安亲，不如子孙欢愉以传亲．．．虽不能马上每每都行，但总可以立即行之。只要行之，总比嘴上引经据典要好、要实在。

在面对客户的时候，要做到知行合一，也并不是一件容易的事情。在信息安全业界，企业面对客户的技术，常常分为售前和售后。售前就好比是“知”，售后好比是“行”。售前常常是说的功夫，告诉客户我们能为你做成什么样；售后常常是做的功夫，将我们说的做到。但是，常常是售前忽悠，为了能够拿到合同而轻诺，造成实现困难甚至不成，无法履行。所谓知行合一的功夫，就是要售前和售后一体，不分那“说和做”。让做的人来说，要求说的人去做。

在信息安全业界，常常有三类东西要交付给客户：设备类产品、平台类产品、服务。这三样东西有不同的刚性、弹性和柔性特征。

相对来说，设备类产品是比较刚性的，比如：防火墙、ＵＴＭ、ＩＤＳ、ＩＰＳ、漏洞扫描器、防病毒软件等等，产品边界非常清晰，功能界定比较明确，产品性能指标不模糊。对于这类产品，售前如果夸大其词，是很容易通过产品测试、产品试用等环节加以验证的。如果在这样的产品上言行不一，很快就会在项目后期遭遇困境。面对困境，就不得不运用客户关系去抹平。但是，这些都难于真正解决好问题，抹平的问题还存在，在以后还会爆发出来。所以，设备类产品，还是要在产品设计和研发上下功夫，在产品能力和质量上下功夫，只有这才是长久之计。我们面对客户的时候，不要不敢于说真话。

对比设备类产品，平台类产品就具有相当大的弹性了。平台类产品因为不同客户的要求常有差异，平台产品的配置调整、按需定制在所难免。这种弹性也就为售前售后的承诺差异提供了可能。知行不一的情况在平台项目中就非常常见了。由于平台类产品在三观中属于中观类产品，其承担的价值就包括实现高层的管理理念、整合微观的系统能力等等稍微务虚一点的责任，对于这些内容很容易在售前阶段被忽悠得天花乱坠。客户也常常在美好的描述中变得兴奋而形成期望值的飞升，最后，甲方乙方面对现实的平台的时候常常变得尴尬甚至恼怒，尴尬的也许还能共同落地，恼怒的则可能一拍两散项目失败。这都是知行不一的恶果啊。所以，平台类产品，切忌从售前的视角去推动项目，一定要从售后实施和运行的视角去推进项目，能够做到的就去推进。知行合一的不易之处，一个很重要的干扰因素就是市场竞争环境，如果你知行合一而竞争对手忽悠售前，那么你就拿不到项目。这确实是现实，不过，从多年来平台类产品的实践来看，最终知行不一，都会遭致恶果。还是按照售后来讲售前，长期来说对客户对乙方都好。当然，这个“能做到的”可能不完全是“现在能做到的”，可以是“马上能做到的”，不过，这个马上一定是很快的那匹马，如果那匹马比较远，就变得知行不一了。泰合的同事们，更要注意此点，我们要多谈实施和运行。

再到服务，那就完全是一个柔性的交付品了。在这么多年产业的发展，客户现在已经意识到服务的柔性了，特别是人的柔性。国外大公司，给客户讲项目，请总部的老外飞过来，用美国、欧洲的案例以及总部的经验打动客户；客户签单了，派来的是国内的项目经理，和外包的项目人员；知行不一，前后不一致。国内的公司也常常类似，讲标的时候ＣＴＯ出面，实现的时候常常是新兵和外包。客户怎么办，那就将人员签到合同里面去，要求讲标人必须是实施者。这个要求常常让服务商很难受，但是，这个要求非常合理，其实就应当这么做。这就是知行合一。服务，交付的是人的活动，如果１００％地执行知行合一，那么服务的规模化就没有可能了。确实，很多服务商并不是饿死的，而是撑死的。如果要做到知行合一，还要发展服务，就要从服务的内功上下功夫，如：人员培养锻炼、工具化、平台化、特许经营化等等。专家团的同事们，在打咨询项目时，一定要量力而诺。

华为老总任正非前一段有一个报告非常好，谈到“铁三角”——客户经理、解决方案专家、交付专家。这个铁三角就好像是销售、售前和售后。用铁三角去做事情，就是知行合一地去做事情。

现在，我们遇到的各种困难，如果从知行合一上去下功夫，也许真的是一个好的解决方法。所以，以后关于客户，不要和我讲售前技巧、功能、客户价值，请和我谈实现方法和客户实惠。我们多从行上去下功夫，在知行合一上下功夫。