無印良品的改革《Muji的另一面（二）》

2001年的夏天，在日本新泻物流中心，十吨衣服，38亿日元的库存，被一把熊熊大火烧了好几个小时。

点燃这把火的正是临危受命的新任社长松井忠三：“我之前到各个店去调查，但是服装摆在店面里，看起来一点儿都不美观，不漂亮，一查才发现其中有很多前一年的旧货，他们根本就卖不出去，还占地儿。这些不良的库存滞销品不处理的话，企业不可能实现重生。”

松井忠三决定把他们全烧了，一件不剩。当时，松井带领了全部营销规划部的团队人员去现场，让他们正视这个现实。松井发现，在熊熊的火光中，“他们的心里都很难受。” 这似乎是一个仪式，无印良品通过一把大火，跟自己曾经的傲气十足和老气横秋说了声拜拜，从此诀别，开始了新的重生历程。

这一年，无印良品陷入了自1980年创立以来的年度最严重亏损，不但营业额大幅度滑落，也与前一年度相比亏损12.7%。这令包括无印员工在内的很多人都纷纷大惑不解，以至于谣言漫天飞舞：“无印良品的时代已经结束。”

在这之前的一年，一直顺风顺水，并已经把赚钱和赚口碑这种“德艺双馨”看成是理所当然的无印良品，还没从创业二十周年的庆典愉悦中回过神来，就真正开始体验冬天的来临了。

而一切的改革，都要从无印良品创立和飞跃的过程中来寻找答案。

1978年，当第二次石油危机的大肆蔓延，整个世界的经济都处在新一轮的风雨飘摇之中。虽然日本没有美国那么严重，但在一个全球化的生态中，也自身难保。更重要的是，在这两次石油危机之前，日本的经济狂飙一路，几乎成了全世界的奇迹和增长引擎。要知道，在那一时期，日本和中东消费者曾经是欧洲奢侈品业的超级座上宾。整个欧美奢侈品行业之所以能在石油危机中挺过来，日本人和中东人做出了不可替代的大贡献。

而这两次石油危机则无疑成为这一重要引擎的终结者。整个日本的消费开始严重萎缩，随之出现的，则是消费者心态和观念的的重塑——人们几乎把“性价比”这个词天天带嘴上，记在心上。“以前闺蜜们凑在一次，集体秀她们都买了什么大牌的衣服，有多昂贵。而今天，她们显摆的则是一件那么好的衣服，他们买得有多便宜。”30年之后的全球经济危机背景下，法国设计师玛丽•贝耶的一席话放在当时，也实在妥帖。

或者说，炫耀消费正在遭受着前所未有的质疑，人们对品牌、对设计与价格的平衡点开始有了不同的认知。

这时，对消费体验敏锐的日本零售巨头Daiei立刻应时应景地推出了“No Brand”品牌（后经过整合，改为“Savings”品牌），主打低价概念，虽然该品牌旗下产品只有几十种，但确实在当时的业界引起了巨大的反响，一时跟风者众。

在这些跟风者中，西武流通集团旗下的西友超市是个有野心的异类。1980年，当别人都在拼命价格战的时候，它所推出的“无印良品”品牌——开始只有42种商品——却打出“有道理的便宜”的口号，也即是，在“No Brand”后面又增加了“良品”。在其广告中，无印良品这样写道：“不仰仗品牌的名称和包装，只对商品精挑细选！我们认为这个看法很重要，并且关系到坚定不移的生活态度。”

这种调调一下子就让无印良品从众多的低价品牌中脱颖而出。更重要的是，无印良品的运营方式与其他品牌有着很大的不同。以“Savings”为例，他们的运营模式是直接与制造商合作，用精细的管理和可替代性的物料来砍掉多余的隐形成本，从而达到低价的目的。而无印良品则在一开始就更为关注设计，邀请众多设计师来为这些价格不高的产品操刀。这些设计师后来甚至还包括了深泽直人和原研哉等日本设计界的重头人物。

二十多年后，当全世界都在为H&M和Karl Largefield的跨界合作啧啧称奇的时候，要知道，这其实正是当年无印良品发迹的立身之本。

提出这个观念的是木内政雄（在无印良品从西武独立出之后担任良品计划社长至1997年）。当时，木内对每一件商品从设计到上市的筛选过程要求极其严格。他特意设立了一个由经验丰富的资深设计师组成的外脑团队——商品判定会，对已经过多道程序筛选，已被公司内部的最高决策层——商品策略委员会——认可的所有商品，要再重新审定一遍。

正是经过了这个从体贴设计到严格筛选的过程，无印良品货架上的商品才真正具有了与众不同的品质——当时其他品牌的商品大都非俗即贵。而正是这种与众不同的品质，确保了无印良品能够一面世，便受到消费者热捧的礼遇。

从1980年只有42种商品的西友超市的小柜台品牌，到1983年迈出西友，在东京青山和大阪南区、福冈开出几家大型旗舰店，其发展速度已在日本业界无人可比，并已获“奇迹”殊荣。及至1985年，无印良品的商品已经达到1111种，业绩依旧持续喜人。

但是，正应了那句老话——成也萧何，败也萧何——1986年，在整个日本投机市场开始出现泡沫的背景下，无印良品也遭遇了自身发展的第一次停滞期，而这种停滞，和其当年创立时所仰仗的立身之本——设计——有着深刻的关系。（待续）