杜拉拉2华年似水《听杜拉拉说当经理（领导）的标准是什么》

听杜拉拉说当经理（领导）的标准是什么

——看杜拉拉2有感

老书，买了很久没看，终于利用上网等网页打开的时间看完了。

很多情况下，续集往往没有初集好看，不知道是不是切合“人生只如初相见”那种人的本性。总的来说，杜拉拉2确实没有1好看，整本书就像是作者在经济利益驱使下，匆匆忙忙地炮制出来的作品，文中充字数而没实际内容的篇幅着实不少，至于作者所说的表现06~07年城市青年的状态，我倒没有体会到。但里面还是有值得我学习总结的地方的，从中我可以看到企业HR是如何看待人才。

企业和行政机关不同之处太多，但是在选拔人才的标准上，具有管理学上的共通性，而企业对此研究要比行政机关透彻。西方早已发展了一整套人力资源的科学，而遗憾的是，在行政机关用得很少。看着院里竞岗的情况，我不由自主地拿杜拉拉的观点去对照，觉得还是挺耐人寻味的。

个人认为，整本书的精华在杜拉拉招聘小区经理的那些篇章中，其中，杜拉拉在对经理（领导）的要求提出了以下几点：（为了对照行政机关的情况，我在后面增添了行政机关的语境）

1、过往业绩好，证明他有做生意的能力。（竞岗者要有成绩，有奖章，有立案，有嘉奖，证明自己的能力）

2、影响力好，善于沟通，对人际敏感，有一定的辅导他人的能力，人家愿意听他的，这样才有带好团队的能力。（竞岗者需要有影响力，EQ要高，埋头做事，抬头不会做人，可以为前锋，但不可为大将，领导，需要具备领导力，需要以团队为出发）

3、悟性高，学习能力强（竞岗者需具备良好的知识水平和学习能力）

4、承受压力的能力。（竞岗者需有一定的心理健康度，爱抱怨爱埋怨的，只能是心智不成熟的表现）

5、目前已经是高级销售代表（竞岗者需已达到接近领导的层次。竞争正职的需有副职的经验，竞争副职的最好有挂职的经验）

6、加入公司至少满一年，有可观察的历史。（竞岗者有连续的本单位工作经验）

在论述以上几点内容时，杜拉拉在书中的篇章里作了适当的展开：

1、对于经理的影响力，她详细分析了影响力和驱动力对于挑选经理哪个更重要。驱动力代表了个人业绩，影响力代表了团队能力。作为领导，EQ比IQ更重要。而沟通对于影响力很重要，如何有效提升沟通能力？杜拉拉说了两点：一是寻求共同感；二是学会尊重对方，具体的技巧比较实用的有：用我们而不是我来强调共同感；表述观点的时候，要陈述事实，基于事实沟通；要恰当表达提供支持的意愿；聆听要前倾身体；话开口先要带笑等等。

2、对于经理需达到的业务层次。杜拉拉如此描述“对于自己的业务，经理“不但能教别人，而且，他把经验形成了书面化，自成体系的东西，可以现成地加以推广和运用，因此堪称“楷模”，他的水平不仅在

组内而而且在整个大区都是拔尖的。”

3、对于何为讨人厌的经理，杜拉拉总结了三种，一种是随便放权的经理。“下属遇到难题时，做经理的无法给予指导，又提供不了具体帮助，全凭下属自求多福”；一种是“话说不明白，不肯做决定，尤其遇

到敏感的或者责任重大的问题，含含糊糊不明确表态，让下属摸不着头脑无所适从；最后一种是“言而无信，不尊重人。”对此我不认为她归纳得很全面，但我认为很有启发。

4、普通员工如何成长到经理层次?杜拉拉也作了描述。“好一点的员工，看到主管很忙，或者组里别的员工碰到困难了，会主动问主管，我能干些什么？我怎么做能帮到别的同事？”“再有点想法的员工，会在请示怎么办的时候，提出自己的建议和看法，老板我想到了两个办法您看哪一个更好，这样老板能更省心，因为员工是让他做选择题而不是问答题。”“继续往上走，员工看到问题，会采取行动去解决，并及时主动汇报，让主管知道发生了什么，怎么处理，结果如何。”

作为经理（领导）总免不了要开会，杜拉拉在文中用会议处理协调一起冲突堪称经典，让我从中学到了很多东西。杜拉拉把会议的开展技巧也进行了总结，主要有以下几点：

1、开会的时候，开场白就要把会议的目的说清楚，让大家围绕这个主题展开讨论，一面跑题。打算花多长时间，解决哪些问题，这都是要预先说明白的。

2、然后，主持人需要提出流程建议，来推动会议的进程。

3、当会议参与者意见僵持不下，或者众说纷坛的时候，主持人妖推动各方达成协议。

4、最后，主持人要做出总结，主要是一个SMART的解决方案，我们今天的会议做了什么决定，在这个决定中每个人的任务是什么，其中要有下一次的跟进计划。

啰啰嗦嗦地对这本书做了以上总结，可能是我接触管理类的书太少，所以觉得书中的知识还是比较实用对自己的启发也很深。详细记录下来，让自己在整理过程中再加深一下印象。