思考的技術《思考的技术》之料角边

原文自本人博客：http://blog.sina.com.cn/s/blog_538f46f70100f1q9.html

BBF注：这里记录了个人觉得有价值的摘抄，以及浅见。摘抄源自《思考的技术》，大前研一著。

如果觉得只是有用而转载的话，请停止吧。拥有和消化是两回事。很多人转载是为了保存，可真的只有保存，没有看，哪怕只粗略地看完一次。

懒于求知的人没有生存的空间。

虽然我是以一个经营的白痴的身份进入麦肯锡，可是做起事来却充满了自信，因为我发现“做经营分析其实和进行科学研究没什么两样！” 先分析客户提供的资料、业界的资料，再做成图表，提出假设；然后再收集并且分析可以让自己的假设成立的证据等等。

我是个非常不喜欢重复做同样一件事的人，所以后来我决定只要是我做过的事，就做一份教战手册，让任何人都可以导出相同的结论。（BBF注：其实这也就是他最著名的《企业参谋》的来源，也是我要读的最后一本也是我认为最有价值的一本书。）

简单来说，经营管理顾问的工作，就是为企业找出他们自己无法解决的问题，并提供解决对策，再对委托的企业客户进行提案。为了完成这项工作，经营管理顾问就必须收集资料、进行分析，提出假设，然后再为印证假设，进行现场访问，反复做各类实验。如果自己所提出的假设无法获得实证，就必须再重新进行必要的现场访谈或其他的实验，直到有信心认定自己的假设绝对错不了。（BBF注：总有人问我博士到底在干什么，又不上课。这次看到了吧，就是干上面这些事情，只不过是读不同专业的博士，是提出不同方面的假设，做不同的实验，用不同的方法而已。）

对于经营管理顾问师的工作，我是在一无所知的情况下进入麦肯锡的，所以进入麦肯锡之后，我比别人加倍努力。其中一项就是思考路径的训练。（BBF注：其实他说的就是不断在平时训练自己工作上的能力，看到任何事物都去从工作的角度去思考如何改善，假设问题，然后思考如何收集资料，找出解决之道从而解决问题。这和我平时保持很平和的心态是一样的道理，我记得蒋友柏也说过为什么他一直都是很平静的表情，原因就是任何时候都把各种情况的后果考虑到了，那么发生什么事情也不会惊慌。）结果是可以揣测的，所以我们要实现做安排，这一点也是非常重要的。

如果你也能像我一样训练自己的脑力，就一定能够提升解决问题的能力。一天努力看不出差距，可是天天努力，很快就有明显的差别了。现在出个题目，你平时就不断的思考：“如果你的职位比现在高两级，你会怎么做？”（BBF注：其实这个问题，唐骏和金正昆教授都说过，其实拿破仑也说过，不愿意当将军的士兵不是好士兵。不想当领导的员工也不是好员工。培养自己以领导的思维去考虑，就算当不了领导，也能理解领导的做法，对自己的领袖气质也有一定的培养。）

（要让客户相信你的建议，）并不是靠说话技术将对手生吞活剥的伎俩，而是有逻辑思考做保证的思考路径。只要所提出的建议，拥有完整且足以让人采信的逻辑结构，就具有说服力。所谓说服力就是连对手心理状态都能考虑到的逻辑构成力。（BBF注：这最后一句话，又是余世维拿自身做例子验证过的话。成功的人，共性真的是很多啊。）

根据我个人的经验，在说明中给客户的建议，只要有一个就够了。麦肯锡题目：“如果你只有一分钟时间面对社长，你会做些什么？”（训练你的逻辑构成力）

如果是我，我不但会提出建议方案，连细微零碎的方案，如果执行企划书、预算书、负责人选等等，也会一并提案。当我的建议被采行之后，每个月我一定会前往该公司，追查改革的进展状况；如果没有进展，我会再和相关人等讨论，不论是一年、两年，我都会尽责追查到底。因此，只要是经由我诊过脉的公司，其市场占有率、获利空间，都能呈现戏剧性的改善成果。

一个什么都想要的经营者，决不会认真采纳我一个一个的提案。…………因此，首先先解决最重要、最根本的问题，才是解决问题最好的方法。（说服对方的最后方法，实地访谈，拿事实说话。）

提案（Proposal）充要条件：必要条件是“必须这么做”，充分条件是“这么做会更好”。

绝不能忽视人的情绪问题。

先报告我做的事前作业为前提。（消除对方对自己的能力怀疑）围绕业界的环境、业界或者是顾客的动向、环绕客户的竞争对手的环境、客户公司对此环境所反映的动向，并说明问题的原因出在哪一点。（这样才提出“只能这么做”的建议。BBF注：这和做研究写论文简直就没啥区别！）

一般公司所进行的提案，在我看来，不是支离破碎，就是顺序不对。因为做提案的一方，只是照着“自己想说的顺序”整理每一章节，而不是根据“对方能理解的顺序”发言的。因此，到了最后，非但得不到对方的认同，甚至有可能说到一半就被对方一句“这件事到底是怎么一回事！”给中断了。

不要看事先准备好的稿子，请在五分钟之内，把提案的内容说出来。一个优秀的提案者，一定能够一边想象下一页的内容，一面做这一页的说明。

金字塔型思考方式（BBF注：简而言之，就是逐层归纳法，每层结论必须有足够正确的证据做支撑。）：

1. 分析、检讨资料及事态，将导出的结论、主张列成一张表。

2. 把表上的结论、主张根据主题的类似性做分类。

3. 将同一类内的结论、主张，分别按顺序区分。

这个时候，把有因果关系的主张或结论分别放好，原因放在下面，结果放在上面。属于同一过程中的项目，再依步骤的快慢排列。如果这些项目属并列关系，则根据时间顺序、数字大小顺序、社会习惯、重要性等等做排序，采横式并列。

4. 检讨同一层中的共通结论、主张，将从中导出的结论、主张，放在上一段的位置。

5. 反复重复以上的作业，知道所有的主张都出现了金字塔。

应用金字塔结构法，最后一定能够导出有信心认为是绝对正确的结论。但是如果信心还是不够时，就表示不是逻辑结构出了问题，就是印证假设的资料或证据不够齐全。

（大前陈述自己练习怎么做简报（Presentation）及实地访谈，录音机录下自己的简报，日语和英语都录，然后分析有何不足，能否说服自己。他接着就说：）几乎所有的业务员，都不想接受和工作有直接关系的训练。但是事实上，有接受过这种训练的人，和没有接受过这种训练的人，之间的差距是很大的。

据合理的计算，企业的价值等于企业获利的自由现金流量（Free Cash Flow，编者按：营运收入减开支、税项、周转资金和新增投资额，是比营运现金流量保守的数字）的八倍。

人之所以会对逻辑思考感到棘手，和我们的心智模式有关。逻辑思考的基础在于累积事实，但是大多数人是“不忠于事实”的。

能做到对事不对人，就不会在乎自己的立场。因为事实出现之后，你就会忠于这个事实，坦然接受这个事实。不能忠于事实，不但无法洞悉问题的本质，也不可能走完导出正确解决对策的过程。因此，为了导出真正的解决对策，首先必须让自己置身于没有偏见的状态下。

不管自己的情绪如何，对于所呈现的事实，一定要虚心接受。因为这是解决问题的前提条件。

但是很糟糕的是，有百分百分之九十九的人都认为自己没有偏见。

（BBF注：似乎我觉得这也是解决问题最快的方法的前提。如果不面对现实，耽误的时间都是无谓的。此外，这些观点也是我持有的，为什么我基本上不会被对方的任何言论所影响，因为对的我认同，错的我改正，如果当时无法确定，我会纳入然后不断的进行反思和验证，而不会出现强词夺理恼羞成怒的状态。）

解决问题，首先就是要认清事实。认清事实之后，才能进一步思考“什么是正确的，什么是应该做的”。

同质性（Homogeneous）的特质，会让具有相同性质的人更容易粘在一起，形成色彩鲜明的立场、部门或者派系。所以遇到问题时，第一个考量往往是心情好不好，是不是可以继续推迟同质性。

做不到自我否定的公司领导人，一般都有自我陶醉、自我美化的倾向。

如果要问世界优良企业有什么共同之处，我想应该就是它们都具有吸收异己特质进入企业文化，并让这些特质推动企业向前迈进的本事。（BBF注：这个观点是第一次看到，虽然显而易见，但还是挺值得反思的。）

我认为在未来的时代里，全世界的企业将会越来越像，这是必然的现象。现在的企业已经走出了国家属性的框界，在没有边境的世界里自由活动。为了让自己能够跟得上各种变化的速度，除了努力提高生产的效率外，也应该会更重视组织决策的效率。因为这是企业要在新经济中活下去的必备条件。

什么是科学方法呢？以最简单的方式来说，就是对于任何人所说的任何话，皆不抱着“就是这样呀！”的想法。…………我从学生时代开始，就不轻易去赞同别人的意见。…………我最讨厌的就是，不去探求什么才是真实的，就轻易地完全相信“原来是这样！”

我对于任何事情都抱持着深度的怀疑态度。

（BBF注：这个观点和我基本一致，我从来都不会对任何观点持有绝对肯定的观点，包括对自己的。我不会轻易相信别人的意见，但是一般不会当面反驳，而是持有在心里，慢慢去验证对方话语的正确性。我记得有个五个为什么原则，也就是遇到问题时，若想找到根本答案，就连续问五个为什么，每次说一个答案就问一个为什么，这样问到第五个，基本上就能知道根本的愿意。）

在新经济的世界中，最重要的不是套用过去的常识，而是观察现在所发生的各种事情。

应该思考的事情，我会彻底思考；对于不太需要思考的额事情，我则尽量减少思考的时间，而且绝不没事自寻烦恼。所以我的生活非常简单。

BBF尾注：此书的其余部分，在大前博士的其他书中都有论述。书写多了，太容易发现重复的部分。呵呵。大前先生，您的新书我是不会买了，似乎您也已经写不出更新的东西了。反而您的第一本书《企业参谋》，我倒觉得是最有价值的。