目标《TOC：从约束和DBR入门》

toc（Theory of Constraints，约束理论）

dbr（Drum-Buffer-Rope Approach，鼓-缓冲-绳子法）

最早接触toc，是在听陈启申的讲座时，中间主要讲了dbr法，主要用于生产排程。在很长的一段时间里，对于toc的理论有些似懂非懂，对于dbr法只是也只是比较宽泛的理念。这次吃了个秤砣，要自己务虚的学习一下TOC，就从高特拉特的四本小说看起吧，这次看到了《目标》。本文也算是自己的读书小笔记吧。

首先，目标，主要讲的是TOC在生产管理或者说供应链过程中的应用。

TOC的思考方式，基于对“约束”的发现和认识，然后通过“要改变什么”（因果分析，找出问题根源，找出约束）/“朝什么方向改变”（基于增加有效产出，减少库存和运行费用的方向考虑）/“要如何改变”（就生产，DBR可能是一个方法论。过程中采用全员参与，通过问问题来得到答案）的过程来到到目的。

DBR不光可以用于排程，还可以用于整个供需链，以约束为鼓点，设置一定的缓冲，绳子传递节奏并控制间距。

这种模式如何与现有的MRP/MRPII的有效集成，或者说取舍，也是非常重要的一个课题。

理解了TOC的概念，TOC的思考方法，TOC中认为企业的目标（盈利），DBR方法之外，以下是几点感悟：

1、全局TOC。如果不全局，通常解决不了问题，如工厂只呆在工厂这个角度上，是很难发现全局的约束的；

2、需要真正/有效的关注瓶颈，提高瓶颈效率；

3、对效率等一系列的要求，“合适”即可。过于追求指标（或者说不准确的指标），会丢失目标；

4、苏格拉底的思考方法，不停的问问题，自己探求解决方法。“渔”

5、简单而有效的常识管理。

……

附：

以下是书中提到的9个原则：

l、追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡追求生产能力的平衡是为了使企业的生产能力得到充分利用。

2、“非瓶颈”的利用程度不由其本身决定，而是由系统的“瓶颈”决定的瓶颈资源制约着系统的产出能力，而非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销率，而且会使库存和运行费增加。

3、资源的“利用”（Utilization）和“活力”（Action）不是同义词 “利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度。

4、“瓶颈”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失.

5、“非瓶颈”节省的一个小时无益于增加系统产销率因为非瓶颈资源上除了生产时间（加工时间和调整准备时间）之外，还有闲置时间。

6、“瓶颈”控制了库存和产销率

7、运输批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量车间现场的计划与控制的一个重要方面就是批量的确定，它影响到企业的库存和产销率。

8、批量大小应是可变的，而不是固定的。原则8是原则7的直接应用

9、编排作业计划时考虑系统资源瓶颈