服饰品牌商品企划《只是现实中，有那么多未提的难处》

参与服装企划工作不久，就买了这本书，当时还不熟悉祝文欣和中研国际两个响亮的招牌，只觉得这书目录编排得很清晰完整，亦无其他同类书籍那般厚重冗长。

按照书中的定义，所谓服装品牌商品企划，包含了品牌企划、设计企划、生产企划、营销企划四大部分，几乎囊括了经营的全部（剩下的还有上层的资本营运和下面大小杂务了）。

通读下来，感觉本书相当于一个提纲式参考书，虽然每个环节没有都很细致地分析，但是对于有工作经验的人来说，可以按照自己关注的环节对照本书来发现忽略的因素，尤其是书中的销售数据表格以及设计企划表，十分具有借鉴价值。

只是在大陆企业的商品企划现实中，却有着许许多多书中未提及的难题。

品牌企划

在最初的品牌企划阶段，老总们会出现本身意向不清楚，或者盲有一身冲动，而不知道应该按照怎样的章法一步步将企划工作推进（比如系统地开展市场调研，组织各部门经理协同工作，各尽所长）的问题。

而部门经理会担忧触犯老板或得罪同级的同事，不敢贸然指出老板存在的这些问题，也不敢自告奋勇地担当起协助策划的工作。有许多老板顾及面子，也不情愿下属指出自己的短处。于是商品企划从一开始的品牌企划阶段，就埋下许多隐患。

设计企划

在本书的企划概述部分，介绍了一篇设计总监Charles的调研笔记。大致工作流程是：参加成衣博览会（预测流行趋势）——参加纺织博览会（了解面料）——参加PRADA发布会（获取灵感）——参加纽约时装周（获取灵感，色彩趋势）——设计主题提案——确定提案细则（款式、产品结构比例、面料）——主题定案（主题、款式、结构比例、面料）。

然而实际上国内大多数设计师并没有那么好的条件。对于流行趋势的预测，大多参考的是不怎么权威的网站上获得国际一线品牌的产品发布图；对于面料，大多限制于本地的面料供应商资料（因为如果本地的面料市场没有，那么收到再好的面料信息也没用）；摄取灵感上，如果公司没有系统地组织观察学习以及交流讨论，那么基本上只能由设计师的自行发挥——实际上，在服装公司中，长久保持热情的设计师是极少的，他们花费在摄取灵感和思考上的时间不得而知。最后在确定主题、款式比例、面料规划等等细则上，其实很多设计总监难以做到书中那种严谨规范的形式，大多碍于的是很多现实的原因：比如老板想不开；公司没有这总严谨企划的传统；设计总监不喜欢或者不善于进行这种形式的操作；参与者和供应商有潜利益关系左右；因为分工没做好而另设计人员需要耗费精力应付大量突发事件干扰等等。

另外，国内外流行趋势与时装发布会对内地品牌设计的影响作用亦值得怀疑。

首先国际流行趋势针对的是国内外顶级消费者，这些人在大众中数量极少，而且购买的大多是一线品牌。实际上国内市场的消费者消费仍与当地气候、文化以及消费者习惯有关，基本款设计和当地具体情况仍是决定销售的主要因素。由于大多中小型企业对于市场调查和数据收集非常不够重视，没有系统开展此类工作的“传统”。而市场调查又往往是得到这些最重要参考依据的来源，因此设计企划能获得的实际依托亦然十分薄弱。常常会有一种情况：由于最高决策者的分工协调没有做到位，因此设计团队无法借助营销团队的渠道力量收集关键的市场情报，以致无从指导设计（营销团队对设计工作其实关心度远没有业绩高），只得闭门造车，有甚者在这种压力下，不得不憋着一口自欺欺人的怨气说已经照足国际流行趋势来做设计了，将责任归咎到其他地方。

生产企划

生产企划是一个比较有趣的环节，虽然在本书中的篇幅不长，但是此环节在商品企划中的地位非同小可。国外的著名企业，如H&M、ZARA正是在这个环节中做到精益管理，大大地提高了经营效率。而在国内，有趣的是这却是效率最低下的环节。由于管理者对此的不重视，往往在生产的采购管理上挂钩了大量复杂的利益关系。在用人上，仅仅当生产是个简单粗货、不是招募技能平庸的熟手，就是安置各种亲朋好友的介绍对象，而忽略了吸纳高级的物流和生产管理人才。

营销企划

上面提到，销售的很重要一点就是数据，但大陆中小型民营企业对于市场调查和数据收集实在非常不重视，没有系统开展此类工作的“传统”。品牌加盟商的经营仅仅是以一种原始的买卖关系进行着，甚至在工具上亦只依靠手工做账。在这样的情况下，更难保证企业有明晰周密的店铺营运手册指导店铺经营。

就算数据上的收集齐全了，但问题并不等于完全解决。销售方面的数据统计很重要，但更重要的是分析，市场实际上是情况复杂的，一种裤子好卖，也许并不是裤子本身的问题，而有可能仅仅是调整了陈列，因此除了收集和统计数据外，更重要的是充分发挥渠道的信息沟通作用，发掘数据背后的真是影响因素。但决策层如果没能建立好和终端有效的沟通机制，那么辛苦收集上来数据有可能反而误导决策。

企业营销的高级阶段是能实施通畅高效的动态管理，但优良的动态管理仍然是国内企业最难迈过的槛。

人的问题

实际上在企划过程中，国内品牌很大程度上受制于的是管理上的瓶颈——分工不清，职权混乱，缺少合理的上升和惩戒机制，缺少对于员工的激励和培养机制，缺少严谨负责的工作计划和流程，以及向对应的执行督促。更深一点挖掘，人性的弱点在这样诸多空子的机制里如蛀般展现着——贪小便宜、避重就轻、懒惰、推脱、恼羞而怒、胆怯、懦弱、逃避等等等等，企业因此精气流失。

解决的思索

在一遍阅读的过程中，我一边在思考一个问题，如何能改变这样的状况？如此严重的诸多问题一旦成为传统，将是非常可怕的顽疾，就像一个穿孔的水桶，永远不可能装满，并且越装越破。

古人有句话叫上梁不正下梁歪，如果一些问题确实是老总失误或者疏忽，那么顺藤摸瓜还是要由头头开始改变。问题就在于此，有谁该抓管理抓到老总头上？对最高决策者说他很有问题？

可利于改革的情况可能有几种：

1、老总是个乐于听意见并且极具有包容精神的人，能够通过下属发现问题并妥善实施改善。这是最好的状况，但在现实中极少；

2、公司因这些漏洞而出现严重问题，以致老板感到问题的严重性，萌生改革的意愿，能够平心静气地好好听取意见，妥善督促执行；

3、在情况还不至于太严重的时候，总是会有一些问题事件暴露出来，这个时候，可以借助机会向寻求解决办法的老总提出解决方案。不过，这种办法具有一定的局限性，改革的时间会被延长，从而增加市场风险和成功的不确定性；

4、最温和的办法，就是建立例会和各种工作的总结机制，利用例会和总结的机会进行及时的修正，这种办法难以纠正严重的决策问题，但是就像慢性良药一样，对于尚未病入膏肓的企业有持续的改良作用。