我在通用汽车的岁月《德鲁克组织理论源于斯隆》

通过杜兰特先生早期充满远见的并购和兼并，在斯隆接手前，通用汽车成为一个规模庞大但是业务界定模糊管理效率低下的大熔炉，在杜邦先生的财务支持下，斯隆对于通用汽车进行有秩序的改革。看完这本书后，我发现大致有这么几步：

一，对于通用汽车的各类车型及其价位进行分析，明确各类车的细分市场边界，避免内部竞争。

二，在适当扩大事业部自由度的基础下，加强总体控制，同时进行良好的监督，成立市场预测小组，生产控制小组，拨款审计小组，库存管理小组，生产控制小组和财务管理小组，对事业部的相关决策进行讨论分析。

三，引入通用汽车的决策机制，几个职能部门讨论后，由执行委员会和财务委员会最终制定，从整体把握和长远发展的角度来制定相关政策。

为了促进以上大致三步的改革，斯隆建立了一系列的促进机构。我觉得主要就是市场分析、研究开发、消费者和经销商支持这三类机构，其中很经典的一个例子就是通用汽车总公司。

斯隆在市场需求多样化的发展下，将通用汽车带入了其发展颠峰。但是，在今天的市场下，通用汽车逐渐衰落，增长速度相对缓慢于日本的丰田、本田汽车，我觉得与斯隆建立的模式和后来者对斯隆理念的延续有关。

斯隆的事业部管理中有太多的委员会和政策小组，在消费者需求变化越来越快的情况下，这种组织形式已经无法迅速做出反映，相对来说反映速度较慢。众多的汽车生产线只生产单一产品，没有充分实现软性大生产，导致库存的障碍影响了企业的发展。

而斯隆的后来者也没有延续斯隆强烈的市场敏感力。斯隆在管理方面的天赋有很大一部分表现在他对市场的把握上，他认识到了封闭车的市场需求，认识到了消费者的多样化需求等。可是，他的后来者却没有继续去发现市场的快速变化，而是让丰田、本田倡导了新的汽车生产需求。