微软的秘密《相当有意思的一本书》

微软成功的秘诀：

1.寻找既懂技术又善经营的精明人士

聘请一位对技术和经营管理都有极深造诣的总裁

围绕产品市场，超越经营职能，灵活地组织和管理

尽可能任用最具头脑的经理人员——既懂技术又善经营

聘用对专业技术和经营管理都有较深了解的一流职员

2.组建只能交叉的专家小组

以小组形式工作的职能交叉型专业部门

让各部门专家自行确定其技术专长并负责人员招聘

通过边干边学和言传身教培养新雇员

创立晋职途径和“升迁级别”以留住并奖励技术人才

3.开拓并适应不断演变的大规模市场

尽早进入不管演变的大规模市场，或以能够成为行业标准的“好”产品促进新市场的形成

不断改进新产品，定期淘汰旧产品

推动大批量销售，签订专有供货合同，以保证公司产品成为或继续成为行业标准

充分发挥作为新产品和关联产品的标准供应商的优势

整合，拓宽并简化产品以进入新的大规模市场

4.依靠改进特性与固定资源激发创造力

将大项目分成若干里程碑式的重要阶段，各个阶段之间有缓冲时间，但不进行单独的产品维护

运用想象性描述和对特性的概要说明指导项目

根据用户行为和有关用户的资料确定产品特性及优先顺序

建立模块化和水平式的设计结构，并使项目结构反映产品结构的特点

靠个人负责和固定项目资源实施控制

5.所有工作都平行进行，并经常保持同步

在平行的小组里工作，但要保持同步和每天调试

永远拥有一种理论上可以推出的产品，并拥有针对每个主要平台和市场的版本

在同一开发场所使用一种共同的开发语言

在构造产品的过程中不断测试产品

使用度量数据来决定重大的阶段成果和产品的发布

6.通过自我批评，信息反馈和交流而力求进步

系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习

鼓励使用数量化的测量标准和衡量基准进行信息反馈和改进

视客户的支持为产品的一部分和进步依据

促进各产品组之间的联系，实现资源共享

微软可能存在的一些致命弱点：

1.组织和管理公司

即使是一个无比杰出的总裁，他的注意力，知识和任期也是有限的

主要提升技术人员可能造成优秀中层经理的缺乏

重视“赚大钱”可能会挫伤真正富有创造性的人才的积极性

在产品单位之间不断增加的相互依赖也许会削弱它们的市场定位聚焦度

2.管理人员和技能

太多的责任重叠可能导致混乱和重复劳动

边干边学，边干边教对许多复杂产品来说可能是不够的

对“官僚主义”的增恶可能产生太多的重复创造和不断试错

因为绝大部分知识是贮藏在头脑之中而未被诉诸文字的，保留关键雇员就具有决定性的重要程度

3.用产品和标准开展竞争

从渐进式创新难以前进到根本的激进式创新或发明

在科技导向与消费者及内容导向的矛盾之间难以寻找均衡，但却很有必要

内容导向的产品国际化过于麻烦

一个公司若多样化程度高，在进入很多市场后，即使这些市场联系紧密，也会损失集中度

4.确定产品和开发过程

以特性为导向的开发导致特性扩散，并忽视了产品结构的重要性

产品概念和特性不仅应考虑到用户活动，还要考虑到用户行为表现

让说明和特性发生太多的变化妨碍了有效的开发和项目管理

产品单位之间日益增长的相互以来使项目管理更加复杂化

5.开发和推出新产品

运用像设计回顾这样的技术，依靠“构造性”质量防范误差，而不是靠“测试性”质量来避免误差

测试应当强调典型用户情景以及错误发现

有效质量和项目控制需要数量矩阵以及可靠的历史数据

6.作为一个企业整体来学习

在事后检讨中记录下问题，但是不进行深入分析或实施具体解决办法

公司松散的组织结构可能会在小组间分享知识技能方面产生麻烦

不是太少就是太多的矩阵和控制带来了问题

战略挑战

同一家公司统治多个技术时代，这是非常罕见的

新的大规模市场可能需要新技能以及不用的竞争环境

合伙公司也许要求分得财务馅饼上的更大一块

如果一家公司变得太强大，反垄断的考虑或许要限制其成功的实践活动

竞争对手们能够形成同盟，来同占统治地位的公司的实力想抗衡

其他公司也能创造和共享构件

向未来进军

把其目标市场从那些从事创造性工作的人转向纯粹消费型的人

开发包含先期支付的购买价格和每次使用费或每笔交易费在内的产品

尽量把几乎全部产品装入差不多每年都推出新版本的简化联合包装中

模糊由早期区分应用，操作系统和网络产品而造成的功能界限

消除基础计算机硬件平台，电视，有线电视系统三者间的多种差异