富甲美国你身边的成功——沃尔玛发家史，《富甲美国》读后感

这本书是沃尔玛创始人沃尔顿在生病之后写的，是本合著书．

萨姆·沃尔顿 （Sam Walton 1918-1992年），沃马特百货公司创始人， 美国首富，曾获布什总统颁赠的自由奖章，1992年逝世。 约翰·休伊 （John Huey），现任 《幸福》杂志资深编辑，曾任《华尔 街日报》欧洲版编辑、 《南点》杂志创刊编辑。从事商业报道多年。

沃尔玛几乎每个大城市的人在上班或下班之间都能看到，但它是怎么起家的，成功的秘密是什么？

在这本书里我看到的是沃尔玛做好了两件事，一件是DRTdo right things，即做正确的事，另一件是DTR，do things right。

这两点其实，第一就是找到了正确的战略方向，DRT，第二就是将这个战略执行是比较高效，即战术部分能跟得上战略设想。

先看正确的战略。

在《高效能人士的七个习惯》中谈到的“观，为，得”的模型，要做到根本性的改变必须在观念上有所变化。

而做企业，做人也是一样，不能摆脱大形势，大时代，沃尔玛之所以能作为后起之秀，最后击败西尔斯这些零售业的大佬就是因为看到了超市取代传统百货的大趋势。

在这样的战略方向的指引下，同时也会有很多向超市转型的竞争对手，但沃尔玛强就强在执行力，特别是做零售行业，很多细微之处要好好体会。

沃尔玛坚持走低价策略，源于开业之初的一件事：

有一笔与哈里所做的生意，使我终身难忘，这是我曾经做过的一笔最好 的生意，也是我早期在定价知识方面所学到的重要 的一课。它首先使我确 立了看问题的思考方向——这种思想最终成为沃马特公司的经营哲学的基 础。如果你对 “沃马特公司的经营方式”感兴趣，这是一个你必须详加考察 和注意的例子。哈里按每打 2 美元的批发价经销女内裤——腰部有弹性的双 线斜纹缎的紧身裤。我们过去一直按每打2.5 美元向本·富兰克林公司购买 相同的紧身裤并按 1美元 3条的零售价出售。因此，如果按哈里的每打 2 美 元的价格，我们就能按 1美元4 条的价格推销我们的商品，并且为我们的商 店作了一次很大的促销。

之后，甚至在沃尔玛这个店名的选择上，也贯穿着低价的思想。

“首先，这个名称没有多少字母要购买（指用霓虹灯做的字 母）。”我购置过BenFranklin 招牌的霓虹灯字母，我知道制作这些霓虹灯 字母，点亮以及维修霓虹灯要花多少钱，所以我说，“这正好只有七个字母。”

也许那个时代的商品还不太丰富的原因，特别是在一些小城镇，沃尔玛认为只要有好的产品，足够低的价格，就可以创造需求。

当然，前提是开店地址要正确，虽然沃尔玛在创业之初强调省钱，但还是买了私人飞机。

我买 第一架飞机，就是为了穿梭于各店铺之间，及时了解各分店里业务的进展。 一旦我们的分店越开越多之后，飞机变成了勘察新店开设地点的最好工具。 从空中勘察地势，我们大约比别的零售商早了十年，从中我们也找到了许多 理想、合适的地点。从空中我们可以看出交通流向，城市和乡镇发展趋向， 还可以评估不同地区的竞争情况。然后，根据这些搜集到的情况，我们再拟 定出自己的房地产开发策略。

我喜欢亲自勘察地形，让我的飞机飞得低低的，径直掠过一个镇子，接 着再飞下一个镇子。一旦找到一个合适地点，便着陆，查出地产主人，并马 上同他洽谈土地买卖事宜。这也是我不喜欢喷气机的原因，在那种飞机上， 你不能飞得很低去辨认地上的详细情况。

在DTR上，沃尔玛充分发挥了管理者与员工的创意和主观能动性。

我们试行过大量行之有效的促销行动。首先我们把一台爆玉米花机放在 人行道上，卖爆米花的生意好得出奇。所以我再三考虑，最后决定还需要增 设一台软冰淇淋机，一起摆在外面。我鼓起勇气上银行借了一笔在当时被看作是天文数字的钱 1800 美元，买了一台冰淇淋机。这是我第一次从银行惜 钱。然后我们把冰淇淋机摆在人行道上，放在爆玉米花机旁边。我是想用这 两台机器引起人们的注意。这是一项新鲜而又与众不同的举动——又是一种 试验——而我们确实赚到了利润。我在两三年内付清了这笔 1800 美元的贷 款，对此我感到很自豪。我确实不想为了某种新奇的冰淇淋机而倾家荡产， 并因而被人们所记住。

这样做的结果是：

当我们在斯普林代尔开设第三家沃马特商店时，萨姆要想使防冻剂价格 成为吸引顾客的热点。所以他进了二、三卡车的普莱斯通防冻剂，并以每加 仑 1 美元的价格出售。然后他把每支克里斯特牙膏的价格定为 27 美分。行 了，许多人甚至远至塔尔萨的人都来我们店购买牙膏和防冻剂。顾客如此之 多以致消防部门要求我们每次先把门打开 5 分钟，让顾客进去之后再关上 门，等一批顾客买完东西之后再开门进下一批顾客。萨姆随手抓了一只工具 箱，权充现金出纳机，尽可能快地给顾客结帐。

沃尔玛谦虚经营的六种原则：

每次只考虑一家商店

集中于单独一家商店能够完成许多事情。首先，它能使我们真正改善那 家商店。但如果在此过程中，我们恰好掌握了巴拿马城海滩的沃马特商店以 某种优于竞争者的手法促销海滩浴中，那么我们会很快将此信息推广到全国 其他的海滩商店，检验它在其他地方是否适用。

我觉得其实这一点有点像六顶思考帽，先集中一个方向把这个问题的可能性都讨论好了，再换一个方向。

沟通再沟通

几年前，在圣诞节时我突然有一个构想要告诉大家，于是我走 到摄像机前同大家谈我们的销售状况以及我所追求的目标，并祝他们节日期 间一切顺利。然后我进入正题： “我想世界上其他任何零售商不可能做到我 向你们所建议的事情。这其实很简单，也并不花费什么。而我相信它能创造 奇迹，对我们的顾客绝对是一种奇迹，而且我们的销售额会直线上升，我想 一二年内我们就能超过凯马特公司，甚至可能超过西尔斯公司。我希望你们 跟着我宣誓，我要你们保证，无论何时，当你与顾客的距离在 10 英尺之内 时，你必须看着他的眼睛，问候他并询问他需要什么。我知道你们有些人只 是天生害羞，或许不愿意去打扰他人。但如果你照我的话去做，我肯定它能 帮助你成为一个领导者。它会帮助你的人格得以发展，你就能变得更加外向， 过一段时间你就可能成为该商店的经理，部门经理或地区经理，或者是本公 司内任何你想要的职位。这会给你带来奇迹，我保证。现在，我要你们举起 右手——而且要记住，在沃马特公司我们从来说话算话——跟着我念：从今 天起，我庄严宣誓并做到，每当顾客与我相距 10 英尺以内时，我必定笑脸 相迎，看着他的眼睛并问候他。萨姆帮助我。”

倾听最基层的声音

一台计算机无法——而且绝不可能——替代到商店 巡视和学习的功效。换句话说，一台计算机能够告诉你已经售出了多少，但 它绝不能告诉你将可以售出多少。

那也是为什么沃马特公司始终坚持我们的经理和采购员必须离开本顿维 尔这里的办公室，到各商店内巡视的原因。在阿肯色州罗杰斯机场的飞机库 里，我们有 12 架飞机——我可以很自豪他说，其中只有一架是喷气机。我 们经常在空中飞来飞去，以便能倾听基的声音。

授权

我们这家公司发展得越大，就越有必要将责任和职权下授给第一线的工 作人员，尤其是清理货架和与顾客交谈的部门经理们。

让我来告诉你沃马特公司是如何拥有迎宾员的。那是在 1980 年，沃尔 顿先生和我走进路易斯安那州克罗利的一家沃马特商店。我们推开门首先看 到的就是站在那里的这位年长绅士。那人不认识我，也没看到萨姆，但他对 我们说道： “嗨！你们好！很高兴你们能光临本店。如果你想知道关于我们 商店的情况，请告诉我。” 萨姆和我都从未遇到这类事情，于是我们开始同他交谈。当然，一旦他 知道同他说话的人是公司董事长，他解释说他这样做有两重目的：一是让人 们进门能有好印象，二是防止人们不付钱就带着商品出门。 事实证明，这家商店在店内物品失窃方面确有麻烦，而该店经理丹·麦 卡利斯特是一位老资格的商人，他知道该如何来照看他的存货。他并不想在 门口安置一名警卫，那样会吓走诚实的顾客，但他希望留下明确的信息，即 如果你进店行窃，会有人在那里看到。

保持精简，反对官僚

当汤姆·沃森爵士在经营国际商用机器公司 （IBM）时，他决定从董事长到公司的最低层不应超过四个层次。那可能就是国际商用机器 公司得以成功的最大原因之一。 其中的许多道理可追溯至戴明先生多年前教导日本人的话：从一开始就 做对。当你在一家公司遇到问题时，最自然的倾向是找出解决它的办法。经 常情况是，那个解决办法无非就是增加另一个层次的机构。你所做的应该是 到问题的源头去解决它，有时那就需要解雇失职者。 我来告诉你一个例子，它使萨姆一直想方设法敦促我们对此加以改进。 当零售商品到达某家商店的后门时，它应该标有准确的价格或者当场准确地标上价格。但由于这项工作经常不能很好地完成，于是我们创建了称为测试 扫描员的岗位，让这些带着手持扫描仪的人员在商店内巡视以确保每样商品 都标上准确的价格。这就是那些商店里的另外一个层次，而萨姆巡访各家商 店时从未不问我们是否真正需要这些人员。

回报社会

(沃尔玛的社会公益这一点我觉得很有特色，不是一般性的企业慈善工作，而是与员工分享企业成长的收益，通过股权或红利等方式）

沃马特公司由于经营十分有效率，从而为顾客节省了数十亿美元。无 论你相信与否，为顾客节省金钱，这本身就是一种回报，它也是我们公司经 营哲学的基石。 比如，去年我们的营业额是430 亿美元。过去 10年——从 1982年到 1992 年——我们的平均营业额是每年 130 亿美元，总计是 1300 亿美元。假设我 们只为顾客节省了 10％——我想这还是保守的估计，那么我们等于为他们 节省了 130亿美元。只有在自由市场体系内，我们才可能如此有效率地经营， 这 130 亿美元就是自由市场体系的产物，它也正是顾客如此喜爱我们的原 因。事实上，沃马特公司大大改进了大多数乡村地区的生活水平，我们的顾 客都承认这一点。 我们对自己的员工也很照顾。其中一些情况你可能已经有所了解。员工 们有大约 20 亿美元的利润分享基金，有些本来可以捐给慈善机构。不幸遭 遇事故的员工，我们会提供抚恤金。每年，每家沃马特公司的商店还资助该 社区内的一名学生，给予奖学金 1000美元。 虽然如此，我们很清楚沃马特公司不是慈善事业，也不应该是。从公司 拿走大笔现金捐赠给慈善机构，对股东或顾客来说，其实是不公平的。几年 前，海伦说本顿维尔的员工需要一流的运动设施，我们自己拿了几百万美元 出来，再加上好几年的分红奖金以支付建造费用。我们愿意拿钱出来，是为 了表达对员工真挚的感谢，而且我认为要求顾客或股东付这笔钱是不对的， 尽管这件事很有意义。

我们认为沃马特公司回报社会的最重要方式，就是我们有责任利用 这个庞大企业的力量来进行变革。一个较好的例子就是我们“把美国带回家” 的活动，这是1985年为了响应美国日益增长的贸易赤字所举办的。 沃马特公司跟其他美国零售商一样，从海外进口许多商品。在有些情况 下，进口是我们的唯一选择，因为美国制造的产品不是价格大高就是质量太 差，或是价格与质量都缺乏竞争力，我觉得有许多产品都是如此。我们想要 努力改善这种情形。我们发现以盲目的爱国心要求大家不计成本购买美国 货，那是不切实际的做法。我们跟其他零售商一样，只要美国产品生产有效 率，能够提供良好的价值，我们都会采购美国货。在此我们不能大发慈悲， 不能补助那些低于标准或无效率的生产。所以我们的主要目标是要同美国制 造商们合作，并且看看我们的庞大采购力量能否帮助他们交运货物和节省制 造工作。我曾发出一封公开信给我们的供应商，邀请他们和我们一同参与这 个计划。我告诉他们： “沃马特公司相信美国工人可以做得很好，只要管理 层好好领导的话。” 我们自己对其成果颇为惊讶。事实上，如果沃马特公司进行大量采购， 并让厂商有充裕的时间生产交货，许多美国制造商都能在原材料购买、人员 调配与库存成本方面节省下许多金钱，获得可观的效率。因此，他们能够以 竞争价格提供许多商品——如法兰绒衬衫、蜡烛、男士针织衫、女士绒线衫、 自行车、海滩浴中、照相软片、录像带、家具，甚至玩具。我们也仔细评估 从国外采购的操作情况，发现存在许多隐含成本，例如货物装船离港之后， 就算是我们的库存了。运用这些数据，我们拟出一个公式，从而能详细比较 采购国外产品与国内产品的价格差异，如果价钱和质量相差不超过 5％，我 们就会选择美国产品。

沃尔顿总结的成功的十大经验，虽然都很简单，但我更喜欢看企业家的论述，相对于那些研究企业管理理论的学者来说，企业家的话更浅显，更实战。这是沃尔顿一生的哲学经验总结。

规则 1：敬业。

规则 2：与所有同事分享你的利润，把他们视为合伙人。作为回报，他 们也将把你当作一位合伙人，最终你们将创造出超乎想象的业绩。

规则 3：激励你的合伙人。仅仅金钱和所有权是不够的。每天经常想一 些新的、较有趣的办法来激励你的合伙人。设置高目标，鼓励竞争，并且进 行评分。奖励要丰厚，如果招式已变得乏味，可以进行相互得益的交流以推陈出新

规则 4：交流沟通。尽可能地同你的合伙人进行交流，他们知道越多， 理解就越深，对事物也就越关心。一旦他们开始关心，什么困难也不能阻拦 他们。如果你不信任自己的同事，不让他们知道事情的进程，他们会知道你 没有真正把他们看作合伙人。情报就是力量，你把这份力量给予你的同事后 所得到的益处将远远超出消息泄漏给竞争对手所带来的风险。

规则 5：感激你的同事为公司所做的每一件事。支票或股票可以收买某种忠诚。但所有的人都喜欢得悉某人感谢我们为之所做的工作。我们喜欢经常听到这种感谢，特别是当自己做了某项引以为豪的工作时。任何东西也不能替代几句精心措辞、适时而真诚的感激言辞。它们不花一分钱，但却珍贵无比。

规则 6：成功要大肆庆祝，失败则不必耿耿于怀

规则 7：倾听公司中每一位员工的意见，并要想方设法广开言路。第一线的员工——真正与客户进行交流的人们——才是唯一知道实际情况的。

规则 8：要做得比顾客所期望的更好。如果你这样做了，他们将成为你 的回头客。给予他们所需要的，并在此基础上再增加一点什么。让客户知道 你感激他们。妥善处理你的过失，要诚心道歉，不要找借口。我曾在第一家 沃马特商店标牌上写过两个最重要的词 “保证满意”。这标牌一直竖立着， 它们造就了所有的这一切变化。

规则 9：比对手更好地控制费用。从这里你总能找到一种竞争的优势。

规则 10：逆流而上，另辟蹊径，藐视传统的观念。如果每个人都在走 老路，而你选择一条不同的路，那你就有绝好的机会。但你要作好准备。

最后介绍两个小故事，善于员工激励方式，领导本身的行为就是一种不花钱的激励。

沃尔玛打赌成输家，华尔街上跳草裙舞。

1984 年，局外人就已开始发现，我们沃马特的人与众不同。那年我打 赌输给了戴维·格拉斯，按照打赌规定，我得穿上草裙在华尔街上跳草裙舞。 我原料想在我跳舞的时候，戴维准会在一旁拍下录像，然后在星期六早晨的 会议上向所有人证明我没有食言。但当我们到那儿时，却发现戴维雇来了一 卡车真的草裙舞演员和四弦琴演奏者，而且他还通知了报界和电视网。我们 遇到了麻烦，因为警察不许我们在街上跳舞，而舞蹈者工会也不允许那些演 员在没有取暖装置的环境下跳舞，因为天气太冷。最后，我们获得美林证券 公司老板的允许，在他公司的台阶上跳舞。我穿着草裙和夏威夷衫，戴着花 环，跳起了自认为还不算太蹩脚的草裙舞。这幅画面——来自阿肯色州的一 位疯疯癫癫的董事长穿着一身滑稽的装束——太奇特了，它一夜之间便传遍 各地。有好几次，公司的这类宣传噱头令我感到十分尴尬。但在沃马特公司， 当你打像我这样的赌时——认为我们不可能获得 8％以上的税前利润——你 总是输家。不过与同狗熊摔跤相比，跳草裙舞根本算不了什么，曾任得克萨 斯州帕勒斯坦的仓库经理鲍勃·施奈德就被迫这么做过，因为他与同事打赌， 说他们不可能打破生产纪录，结果却输了。

领导接见普通员工也是一种激励，因为高管要多到员工中去，多到客户中去。

今后，我和海伦邀请所有出席会议的员工——大约 2500 人——到我们 家举行野餐会，食物由沃马特餐馆提供。这给海伦带来很大压力；没有多少 主妇能忍受那么多人穿梭往来于自家的庭院和房子中，但我认为这么做是很有意义的，但后来我和海伦都十分乐意这么做。这使我们有机会与许多员工 聊天，而在别的正式场合也许根本就没有这种可能。他们多半都是各个商店 的负责人，被推选来参加会议的。虽然人又多又杂，我仍有机会来询问他们： “伊利诺伊州的利奇菲尔德商店现在怎样？”或“你们密苏里州布兰森商店 的经理怎么样？”不用多少时间，我就可以从他们的热情程度了解到某个商 店的经营状况，如果我听到某些不好的消息，就可能在随后的一两个星期内 去巡视一下。

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