IT治理《IT治理：一流绩效企业的IT治理之道》阅读笔记

IT治理模型和绩效评估

--《IT治理：一流绩效企业的IT治理之道》阅读笔记

1. 什么是IT治理 1

2. IT治理的决策问题和决策原型 1

2.1 五个关键的IT决策 1

2.1.1 IT原则决策 2

2.1.2 IT架构决策 2

2.1.3 IT基础设施决策 3

2.1.4 业务应用需求 3

2.1.5 IT投资和优先顺序 3

2.1.6 IT决策的关键问题 4

2.2 决策权分配的IT治理原型 4

3. IT治理的绩效评估 5

4. 一流绩效企业的IT治理 6

4.1 一流治理绩效企业的特点 6

4.2 高治理绩效的治理安排 7

4.3 领先企业的IT治理设计经验 8

1. 什么是IT治理

企业管理着很多资产，人员、资金、工程以及客户关系等等，而企业的价值源于企业关键资产的整合，这些关键资产的治理需要大量的组织机制。IT逐渐成为企业的产品和服务中的重要元素，同时也成为整个企业流程的重要基础。它越来越深刻地影响企业的日常运作和战略定位时，如何有效运用IT已成为一个越来越严峻的挑战。为了有效地从IT中获得商业价值，必须要实现有效的IT治理以支持其战略和运作，将IT看作是通过治理而产生价值的六种关键资产（人力、财务、实物、知识产权、IT、关系）之一，而不是将IT视为一个和其他资产不相关的资产。正如爱因斯坦所说，“我们面对的重大问题无法在我们制造出这些问题的思考层面上得以解决”。欲要解决问题，须先跳出来站在更高层面看待问题。若不能从公司整体层面将IT和其他资产的治理相结合来考虑如何从IT中获得价值，单纯将把IT价值的责任全部推到IT部门上，则永远都难以有效从IT中获得价值。

业绩一流企业积极地采取手段从IT中寻找价值，包括：明确业务战略以及IT在实现这些战略中的重要作用；衡量和管理对IT的所有支出以及由IT而获得的所有收益；依据组织变革的需要划分责任，以充分利用新的IT能力；从每次实践中学习，使自己更善于共享和重复利用IT资产。在这些企业中，IT构成企业竞争战略的重要因素，积极地设计了一系列的IT治理机制（委员会、预算流程、审核制度等等），以鼓励那些与企业的使命、战略、价值、规范和文化协调一致的行为。

正如公司治理是“为确定组织目标和确保目标实现的绩效监控所提供的治理结构”， IT治理是“在IT应用过程中，为鼓励期望行为而明确的决策权归属和责任担当框架。”期望行为是组织信念和文化的具体体现，它们的确定和颁布不仅基于战略，而且基于公司的价值纲要、使命纲要、业务规则、约定的行为习惯以及结构等。

明晰的期望行为是有效治理的关键。每个企业对IT有着不同的期望行为，每个人对IT有着各不相同的期望行为，若在企业中关于IT的决策权归属和责任担当的框架不清晰，则IT在企业中的期望行为必然会是处于混乱状态。

为了保证有效地管理和使用IT，有效的IT治理必须解决三个问题：

 应当做出哪些决策？

 谁来做出这些决策？

 如何做出这些决策以及如何监控这些决策？

之后，才是进一步考虑IT管理的问题—如何制定和执行具体的IT决策。

2. IT治理的决策问题和决策原型

2.1 五个关键的IT决策

每个企业必须处理五个相关的IT决策问题：IT原则、IT架构、IT基础设施、业务应用需求、IT投资和优先顺序。图1列出了这些决策问题以强调他们之间重要的相互关系。

图1 关键的IT治理决策

IT原则决策位于框架的最顶部，因为关于IT原则的决策—即要阐明企业的IT目标—确定所有其他决策的方向。如果原则不明，其他决策之间就不可能产生任何有意义的融合。IT架构决策把IT原则转化为整合和标准化的需求，然后描绘出技术线路图以提供所需的能力。IT投资和优先顺序决策负责配置资源，把原则转换为实际应用系统。

基础设施和应用的决策则是从原则、架构、投资标准自上而下做出的。这里，基础设施创建了所需的IT能力，而IT应用又对IT能力产生影响。通以往一样，业务需求和机会确定IT英语程序的需求，并产生新的基础设施需求。最终，投资决策选择并支持基础设施和应用，这些基础设施和应用会实现一个包含IT原则且最终体现商业原则的架构。

2.1.1 IT原则决策

IT原则是对IT在该企业如何运用的相关的一系列最高陈述。目标明确的企业经过努力之后总是能够获得较好的成果，从IT上获得较高商业价值的企业都有着精练的、明确的IT原则。一旦它可以清晰地表达出来，IT原则就变成了企业管理词典中的一部分，就可以被讨论、辩论、支持、推翻以及发展进化。

有效的IT原则的特点就是从业务到IT管理原则有一条清晰的踪迹。业务和IT原则为应用IT实现商业战略提供了明确的方向。IT原则应当为IT专业人员和IT使用者都定义期望的行为。在一个企业中，详细的信息技术原则至少要阐明三个对IT的期望：1)企业期望的运行模式是什么？2)IT如何支持期望的运行模式？3)如何资助IT?

前两个问题指定了一个企业如何开发、配送产品和服务，阐明了未来的基础设施和应用决策的参数。这些问题的答案可以进一步反映组织的知识和新的商业战略。第三个问题确定了广义的IT投资的标准。明确信息技术投资可以集中进行，或者在各个业务单位内完成，或者综合采用这两种方法。资助模式的选择确定了在投资决策上企业整体优先还是业务单位优先的问题。

2.1.2 IT架构决策

在阐明IT如何支持业务原则的过程中，IT原则含蓄地或是明确地指出了企业流程标准化、一体化的必要条件。IT架构是通过一系列政策、关系以及技术，选择获取的数据、应用和基础设施的组织逻辑，以达到期望的商业、技术的标准化和一体化。流程和数据的标准化是对企业架构特性的定义。

企业需要一个对于数据、应用程序以及基础设施的组织逻辑，因为一体化和标准化决定着IT的能力。流程一体化使得不同的商业单元能够以一个单一的面貌来面对客户，或者可以无缝隙地从一个功能（例如销售）转移到另一个功能（例如服务）。从技术角度看，流程一体化的关键就是数据的标准化。流程标准化的关键是纪律—坚持单一的、一致的工作方式。流程标准化可以带来可预测性和效率。

企业架构将数据和基础设施定义为一个稳定的平台，支持多变的应用程序，业务需求在不断变化，因而使公司的架构必须具备一定的柔性。但是，应用程序需要构建基础，共享的基础设施和数据为它提供了这个基础。

2.1.3 IT基础设施决策

IT基础设施是所有业务规划的有效IT能力（技术和人力）的基础，是共享的、可靠的服务，可用于多个应用。一个整合的IT基础设施把所有企业共享的IT能力结合到一个平台中使业务处理电子化。整合的IT基础设施拥有10个能力群（见图2），每个群都有服务集。

图2 十个能力群中的IT基础设施

2.1.4 业务应用需求

尽管五种IT决策都涉及到IT的商业价值，但只有特定的商业需求决策才能直接带来价值。要确定IT应用的业务需求，我们往往要面对两个相互矛盾的目标—创造力和纪律性。这里所说的创造力是指确定新的、更有效的通过IT传递客户价值的方法。创造力包括认知能够支持战略业务目标并推动业务实验的业务应用软件。纪律性是关于架构完整性—即确保应用可以促进、扩建企业的架构，而不是破坏它。纪律性同时也包括要确定焦点—即承诺提供必须资源以实现项目或业务目标。维持架构的完整性要求企业对所有项目的架构需求进行协调。

业务应用需求决策是五个IT决策中较不成熟的决策。

2.1.5 IT投资和优先顺序

IT投资决策需要处理三个令人头痛的问题：（a）花多少钱？（b）把钱花在什么上面？（c）如何协调不同投资者的需求？

行业标杆只是一个出发点。要将投资标准和战略进行良好的匹配。

将企业的IT投资看作是一个投资的组合是非常有用的。可以将IT投资组合分成四种IT资产类别，每个都支持一种不同的管理目标：战略层的（为了获得竞争优势）、信息层的（为了提供信息）、事物层的（为了处理事物降低成本）和基础设施层的（为了提供共享服务和整合）。

成功的IT投资流程最关键的特征可能就是要确保企业IT投资可以反映出战略优先顺序。

2.1.6 IT决策的关键问题

五个关键的IT决策都需要得到重视，但是他们当中的任何一个决策都不能孤立地进行。图3列出了这五个IT决策各自的关键问题。

IT原则 企业的运营模型是什么？

IT在业务中的角色是什么？

IT希望行为是什么？

如何资助IT?

IT架构 企业的核心业务流程是什么？它们之间有什么样的关系？

哪些信息在驱动着这些核心流程？数据必须如何整合？

哪些技术性能应当在企业范围内得到标准化，以支持IT效率，方便流程标准化和整合？

哪些行为应当在企业范围内标准化以支持数据整合？

哪些技术选择能够指引企业IT新计划的方法？

IT基础设施 哪些基础设施对实现企业的战略目标来说是最关键的？

对于每个能力集，哪些基础服务应该在企业级实现，这些服务地水平需求是什么？

应当如何定价基础设施服务？

如何保持基础技术的不断更新？

哪些基础设施服务应当外包？

业务应用需求 新业务应用的市场和业务流程机会是什么？

如何设计实验以评估业务应用成功与否？

如何在架构标准上满足业务需求？应当在什么时候将一个业务需求从例外转成标准？

谁拥有每个项目的成果并且发起组织变革以确保其价值？

IT投资和优先顺序 哪些变革流程或者强化对企业来说在战略上是最为重要的？

当前的以及在提议中的IT投资组合是如何分配的？这些投资组合同企业的战略目标一致吗？

企业级的投资相对于业务单位的投资哪个更重要？实际投资情况会影响它们的相对重要性吗？

图3 IT决策的关键问题

2.2 决策权分配的IT治理原型

IT治理需要确定每一个决策该由谁来负责输入，以及由谁来负责做出决策。可能的IT治理决策权分配原型如图4所示，每种原型都定义了其做出IT决策的人员类型：

原型 谁拥有决策权或输入权？

业务君主制 一群业务主管或者单个主管（CxOs）。包括高级业务主管委员会（可能包括CIO）。不包括独立设置的IT主管。

IT君主制 一个或一群IT主管。

封建制 业务单位领导，关键流程负责人或其代表。

联邦制 核心级主管和业务团队；可能也包括作为额外参与者的IT主管。相当于中央***和州***的协同工作关系。

IT双寡头 IT主管和其他团队（如CxO或业务单位或流程负责人）。

无***制 每一个单独的使用者。

图4 IT治理原型

3. IT治理的绩效评估

治理绩效必须体现为：治理安排鼓励期望行为的程度和公司最终达到其期望绩效目标的程度。图5列出了评估治理的框架。

图5 评估IT治理绩效的因素

评估IT治理包括5个方面的因素—企业背景、治理安排、治理认知、治理绩效、财务绩效。企业背景记录了行业、规模、业务部门数量以及业务部门间的关系；治理安排描述了用于每种IT决策的原型及执行的机制。治理认知确定了公司每个成员对于治理概念的认识和理解程度，以及确定了管理过程中的沟通方式，存在例外的比例。

为了评估IT的有效性，治理绩效表将以下四个目标对于企业的重要性作为权重，来计算治理绩效：成本控制、资产使用、增长、业务灵活性。当评估治理绩效时，高层管理者首先确定这四个因素在企业业务中的相对重要性，然后再按照各个因素评价企业绩效等级。用加权平均公示，可以计算出一个以100分为满分的分值。

治理绩效的测量

1. 在你的企业中，下面IT治理结果的重要程度如何？

不重要 非常重要

治理结果 1 2 3 4 5

在成本控制方面，IT的有效利用 □ □ □ □ □

在增长方面，IT的有效性 □ □ □ □ □

在资产利用方面，IT的有效性 □ □ □ □ □

在业务灵活性方面，IT的有效性 □ □ □ □ □

2. 在你的企业中，IT治理对于下面企业成功的测度有什么影响？

不重要 非常重要

成功的测量 1 2 3 4 5

IT的有效使用对成本效应的影响 □ □ □ □ □

IT的有效使用对企业发展的影响 □ □ □ □ □

IT的有效使用对资产利用的影响 □ □ □ □ □

IT的有效使用对业务灵活性的影响 □ □ □ □ □

治理绩效的计算公式

问题1评估的是一个特定结果的重要性，问题2评估的是IT治理有助于实现结果的程度。因此，在数学上，企业的IT治理绩效可以表现为：

要求高层管理者评估治理对绩效的影响，为IT治理有效性提供了一个视角。但是，我们最终应当看IT治理对业务绩效指标的影响。虽然还有很多其他的因素会影响财务绩效的测量，但较强的财务绩效仍表现出公司IT治理的作用。财务绩效评估要求财务度量标准包含大多数评估类别，主要包括：利润、资产回报率、增长。

4. 一流绩效企业的IT治理

4.1 一流治理绩效企业的特点

一流治理绩效企业与其他企业相比具有七方面的特征。

1. 更多领导层的管理者们可以描述IT治理。一流治理绩效企业的一个最重要的预测指标，就是企业中能够准确描述其企业IT治理的领导层管理者的比例。这一比例越高，IT治理绩效就越高。

2. 使用，使用，再使用。一流绩效的企业能够有效地使用5种沟通机制。

 高级管理层声明：强化并警示治理的变更。

 正式委员会：提高治理的重要性和交叉功能的影响力。

 首席信息官办公室或IT治理办公室：公认的倡导治理、拥有治理、组织治理的中心。

 与不遵守规则的管理者一起工作：通过交流对其进行培训，解决其关注的问题。

 发布成文性程序的网站或内网：治理信息的唯一渠道。

3. 高层领导者更直接地参与IT治理。

4. IT投资具有更加清晰地业务目标。最常见的业务目标是由下列目标中的三个或四个构成的：

 降低成本；

 改进客户服务；

 为管理提供信息；

 增强客户沟通；

 提供支持业务的新方法；

 尽可能全面地了解客户；

 提高产品质量。

5. 更多差异化的业务战略。

6. 较少的变节例外和较多正式批准的例外。

7. 治理变更的次数逐年减少。

4.2 高治理绩效的治理安排

最常用的治理模式通常会考虑广泛的输入，并将决策全分配给与该决策权相关的各种不同团体。一般而言，治理绩效较好的企业，在IT原则和业务应用需求上，往往应用联邦制的输入模型。作为切入点，推荐企业采用联邦制治理安排作为五个关键IT决策的输入，特别是对IT原则和业务应用需求。

具有较高治理绩效的公司，多为IT原则和投资的关键决策选用IT双寡头模型。

图6展示了选择不同的IT治理安排矩阵的企业数量。

图6 选择不同IT治理安排矩阵的企业数量

虽然治理安排选择的组合可以多达数千种之多，治理绩效最高的三种决策治理安排如图7所示。

图7 治理绩效最高的三种治理安排

在不存在强制性因素的情况下，我们应当做到：在面向业务的IT决策中，业务人员和IT人员应当相互协作。业务部门不应单独做出面向业务的IT决策，好的决策需要业务和IT双方思想观点的融合；面向技术的决策权的最有安排依赖于一些其他因素，如业务部门间的合作，当前的IT投资组合、战略目标、行业差别等等。

4.3 领先企业的IT治理设计经验

1.与治理绩效领先企业共有的七个特征相比，你的企业做得如何？

2.下列原理可以考虑作为治理安排的默认值或切入点。

 采用联邦制安排作为IT决策的输入。

 在IT原则和投资决策中采用双寡头制安排。

 对所有决策都尽可能避免采用联邦制的决策制定模型。如果采用联邦制模型，需要企业发展成熟到可以权衡中央和业务部门的需求，并具有可支持的激励机制。

 对于诸如投资、原则和业务应用需求等面向业务的决策，采用业务决策者和IT决策者共同参与的联合决策。

3.根据企业主要绩效目标，对一下这些通用原则进行调整。

 资产利用率一流的企业通常采用双寡头制安排。

 利润率一流的企业采用更加集中化的治理，在决策中通常采用君主制。

 成长率一流的企业力争使营运单位的需求与整个企业的战略和原则相平衡。对业务应用需求试图采用集中化的决策制定方法，IT投资通常采用封建制安排或业务君主制安排的治理方法。

 未来将根据企业特定的战略和行为来定制化这些原则。