管理的实践《多谋善断》

http://bizchedan.blogbus.com/logs/47197177.html

一位德国陆军上尉尤里奇·哈伯特(Juric Hobart)从美国陆军装甲兵学校受训归来，为德国杂志撰文，分析两军决策体系的差异。杂志加以编译，并附中国军官的再评价。这个论题也能给企业以启示。

1897年，少校艾伯温·斯威夫特(Ebwin Swift)以一本法语版的普鲁士兵书为蓝图，创建美国陆军决策体系，沿袭至今。但在哈伯特看来，法国人和美国少校都曲解了德军的决策思想，更注重方法，原著强调地是结果。

德军奉行“任务导向”，指挥官须精确传达作战目标，但不拘泥执行的细节，“与其它命令协调”即可，下级拥有很大自由。美军决策相比显地冗长和琐碎。如决策第二步任务分析下面分17步，德军则只分5步。还充斥详尽的“草图”和“简报”，有的简报多达100张PPT，讲一遍要两个小时。德军营级单位报告通常不超过20分钟。上尉估计，美军决策需要德军三倍时间，相应参谋也多地多。

上尉没有下结论孰优孰劣，仍然是方法，最终取决于“人员的因素”。中国评论员也指出“合适才是最好的”，但又援引史里芬计划(Schlieffen Plan)的案例，显然倾向前者：史里芬任德军参谋长期间(1891-1906)制定对法作战计划，像“一部戏剧的剧本那样精确死板”，但一战中执行走样。法军进攻受挫，反而避免灭顶之灾。按计划大迂回，德军最外侧的集团军路线最长，未能及时到位。

翻译和理解偏差是常事，但百年来两军交流频繁，两次大战是对手，冷战是盟友，怎么会没有人发现并纠正“曲解”？中国评论员可能也注意到自己的倾向性，只是泛泛道“从近几年的战场表现看，美军似乎没有被这种决策模式拖累”。

显然都有深层的原因。以我有限的战史知识推测，可能有这样几个：美国的邻邦非友即弱，旧大陆远隔重洋，因而战略上主动，能从容布局。德国正相反，强敌环伺。无论任务导向的灵活，还是史里芬计划的死板，都旨在进攻，打破这种困境。二战德军将闪电战发挥到极致，最终仍不能避免两线作战。法军长期对德国持守势，防御显然比进攻更重视方法。

战略差异还影响人员的因素。冷战以前，美军平时只维持很小的规模，战时大量征召平民。德国素有军国传统，兵多将广。上尉之所以强调人，德式体系的前提是将精锐官兵配置一线，以胜任较大自由。美国在历次战争中都拥有巨大的资源、科技优势。美军参谋绝对更多，反而说明有经验的军官相对少。详尽决策更能发挥技术和后勤之长，弥补战术之短。确实合适才是最好的。

企业也根据实际选择模式。欧美市场决定企业也存在某种类似军队的差异。欧莱雅集团一位HR全球副总裁曾亲临上海交大招新：“我们有500个品牌，每个品牌像一条船，我邀请你们中最优秀的登上甲板，祝你们30岁之前成为船长。”郭士纳在中指出：好的战略始于大规模定量分析，这是一种困难和艰巨的分析任务，需要智慧、洞察力及冒险精神。

近年来全球商业转型，美国大企业，以GE和IBM为代表，变革相对成功，欧洲以西门子为代表，则比较艰难。我们猜想与两种决策体系也有一定的关系。美式体系必然集权，来自基层或外部的CEO能强力推进变革。德式体系分权，战术上灵活，变革却迟滞。

中国从计划经济开始工业化，适合量大质小的国情。但最终也步苏联后尘，像史里芬计划一样脱离现实。穷极思变，改革开放造就一批短平快的本土企业。封面文章写道：“土狼是什么？……以对中国本土市场无与伦比的适应性和理解能力，运用各种‘不规范竞争手段’，在复杂的利益关系中灵活穿梭，使狮子(指外企)的技术优势变得苍白无力。”

但大量企业主还是像官员一样三拍：先拍脑袋(决策)，再拍胸脯(决心)，最后拍大腿(坏了)。非常手段是双刃剑，隐藏巨大的政策风险。出来混，早晚要还。三十年来也毁了太多人和企业。

也许到了否定之否定的时候。一些本土企业已经做大，小企业成功在于把握机会，大企业成功在于少犯错误，可以学习美式体系。又要防止官僚主义，继承发扬土狼精神。其中更有少数在某个市场领先，无论保守优势还是攻取新市场，都需要细化决策。

美式体系强调方法，或能有效消除非常手段的隐患。还解决其它一些问题。中国文化鼓吹牺牲，很多员工严密封锁自己的经验和客户，离职一起带走。强调方法有利于共享，当然还需要配套的绩效改革。

又该怎么做？至少高管先实现集体决策。企业达到一定规模，应创建独立的决策支持团队。英国军事思想家富勒(John F. C. Fuller)分析拿破仑(Napoleon Bonaparte)的失败，“战争延长以后，就变地十分庞杂，参战兵力也相当可观。如果没有组织良好的参谋部，一个人不可能有效管理战争，即使是天才……”

但中国拥有博大精深、源远流长的忠臣、弄臣、太监、师爷、秘书文化，却没有参谋文化。明朝内阁和清朝军机处相当于某种参谋机构，但至今电视剧津津乐道其中的勾心斗角、尔虞我诈。在国人眼里，这样的部门并非专业分工，而是权力通道，指望挤进中央或外放诸侯。

企业的参谋部常冠以战略部之名，职能部门也可能有自己的决策支持模块，如市场部的调研。很多本土企业尚未建立战略部。有战略部也未必有效地运作。企业的各级将领是否具备虚心、远见和果断。战略部无权调动业务部门，军中有戏言，参谋不带长，放屁也不响。只有落实整体长期绩效，才能赢得业务部门的配合，也是战略部唯一的绩效。

还要建立战略人才职业发展路径，既和业务部门有交流又相对独立、连续。没有这些，难得青年才俊。众所周知MBA为战略部量身定制，受过全面的方法训练，尤其擅长PPT。不过我对这种教育抱有浓厚的成见，建议选拔有实践经验无本位利益的年轻经理，给他们配备PPT纯熟而廉价的大学生助理。

军队和企业最终都是结果导向的组织。所以注重方法，因为某些形势下方法有力地决定结果，相对独立于具体环境。或者可以将决策过程分为事前事中决策和事后总结，有限的“知本”如何分配到各环节，收益最大。

唐太宗有两个宰相，房玄龄多谋略，杜如晦善决断，配合默契。这就是成语“房谋杜断”的由来。传说戴高乐(Charles de Gaulle)谈他用人之道：人有聪明和勤奋两种品质：聪明勤奋地，可以当将军。聪明懒惰地，可以当参谋，愚蠢懒惰地，可以当士兵，让做什么做什么。愚蠢勤奋地不能要，只会坏事。

2008.8.10